【摘要】科研院所产业化发展，在当下已不仅是其自身发展任务，更是含有研发机构的企业或集团在创新发展上一类重要业务主题。借助科研院所之于创新发展的全息特征，探讨：从基础研究、应用开发、小规模应用到大规模经营，如何构造主体、配置功能和资源、建立内在循环？
鉴于该研究成果篇幅很大、图形很多，微信中仅节选部分章节（目录中灰色文字对应章节从略）。如需完整版的PDF文件，可给我们留言，届时将根据您需要提供。
科研院所的战略性问题之一，是如何对自身科研成果进行有效的再经营。再经营的方式有两种：产权经营和实业经营。直接以科研成果的知识产权为对象的经营，是产权经营，授权使用和技术转让等是其基本方式。将自身科研成果深度运用到国民经济领域、以由自身科研成果形成的相关产品和服务为直接对象的经营，是实业经营，生产制造和工程服务（包括总承包）是其基本形式。科研院所的产业化，所指的主要是后者，即通过实业经营实现对自身科研成果的再经营，从而发展经济，壮大规模。
科研院所产业化的基本特征表现在业务属性和运营方式两个方面上。业务属性方面：以产品或材料等实物形态为特征，或者各类总承包形式的综合性工程技术服务，由此区分于一般性的知识产权经营；市场前景好，市场规模大；可规模化程度高，容易迅速形成规模。运营方式方面：符合现代企业的一般运行特征，有适应市场竞争和产业发展的研发体系、有利于大规模生产的制造体系、良好的市场网络和大规模营销体系以及高效协调该三类体系的综合组织和管理体系。
科研院所不乏在业务属性上符合产业化特征的成果，关键问题出在运营体系上。要想构造符合产业化需要的运营体系，需要从组织结构、资源配置、运营知识和相应人力资源培育、流程和制度建设等方面入手。本专题要研究的是运营体系构建中的一部分内容——产业化组织结构方面的工作。
科研院所进行产业化发展，所需做的全部工作可以分成三类：产业化发展的业务工作、产业化发展的组织工作和产业化发展的管理工作。其中的组织工作和管理工作是保证业务工作有效实现的手段。如图1所示。
产业化发展的组织工作，实质是具体落实各项业务活动的完成主体和相关资源，最终结果表现为相应的组织结构、岗位设计和资源配置。
从组织体制、到组织架构，再到组织结构及其岗位设计，是组织设计的不断细化过程。组织体制只考虑各类工作如何在现有科研组织体系和新建的产业组织体系中进行分配；组织架构则需在此基础上进一步考虑各类工作的实际承担主体；组织结构更是要在组织架构基础上，进一步将各类工作细化，分别考虑更细化的工作如何在不同的业务主体和管理主体中分配。研究到组织体制和组织架构层次，能够对科研院所产业组织结构的详细设计起到良好的框定作用，并在根本上保证组织设计的性质和效率。本专题只讨论到组织体制和组织架构层次，具体组织结构设计和岗位设计，则可以在此基础上，结合具体企业的具体情况进行进一步的设计。
产业化发展中的核心业务工作有四项：基础及应用研究（A）、工程化（B）、小规模经营（包括营销和生产，C）和大规模经营（包括经营和生产，D）。 在科研院所的产业组织体制中，包括两部分不同的组织体系，一部分是传统的科研组织体系，一部分是新发展起来的、直接面对市场的产业组织体系。科研院所产业组织体制的设计重点，在于这四项工作如何在两类组织体系中进行落实，不同的落实方式，即是科研院所产业化发展的不同组织体制。其中基本组织体制有七种，如表1所示。
类型一（ABC+ Ø ），表示科研院所的产业化发展工作还只处于初级阶段，用于产业化发展的业务仍然全部集中在传统的科研组织体制内完成，尚没有大规模经营和生产的产业化平台（D）。
类型二（ABC 生产 + D 经营 ）、和类型三（ABC+ D 生产 ），是类型一（ABC+ Ø ）和类型四（ABC+D）之间的过渡形式：类型二中，产业化项目的小规模生产仍然由原科研组织体系完成，如由研究室完成，而同时成立一家营销公司，负责全院所各类产业化项目的市场营销和售后服务；类型三中，产业化项目的小规模生产仍然由原科研组织体系完成，同时建立能够满足院内多样化产业化项目生产需要的生产基地，提高多品种、小规模、定制化产业项目的生产效率。
类型四、五、六、七中，都含有适应大规模经营和生产需要的产业组织（D）——公司、基地等，差别仅在于后者依次比前者承担更多的产业化发展的业务工作。其中，类型七（ Ø +ABCD）中，部分传统科研组织体系完全转型为产业组织体系，科研组织体系仅成为产业组织体系内的二级体系，将研究室整体转建成产业公司的科研院所，即属于该种产业组织体制。
由于专业特点和相应成果的产业化特点的不同，一个科研院所可能需要用不同的产业组织体制来适应各类产业化项目发展的需要，即需要采用两种或两种以上的混合产业组织体制。类型一是产业发展初始阶段的一种自然形态的组织体制，是一种自然存在，而其它6种基本组织体制则属于有选择意义的类型。科研院所考虑产业化发展的组织体制，本质上就是在类型一这种自然形态的、初始阶段的体制基础上，从其它6种基本组织体制及其构成的混合组织体制中，选择出适合自身特点的一种。一般而言，在一个科研院所内并行采用的基本组织体制类型不宜多，否则管理难度和复杂度太高，从实践看，一般也多是采用单一的组织体制，少数采用混合体制的科研院所，也只是两体制的混合。下表给出的是由类型二至类型七构成的两体制混合型，其中，部分组合没有实践意义，用“X”号表示）：
我们选择了71家科研院所作为研究样本，其中，30家是军工类研究院所，41家是非军工类研究院所。关于样本选择和对各样本院所的产业组织体制判断标准的说明，见最后一部分内容。
军工类科研院所和非军工类科研院所，在实践中采用的产业组织体制类型分别如表2和表3所示。
下表4是表2和表3的统计结果，分析该统计结果，可以发现整体上有四个非常突出的特征：
第一、绝大多数科研院所，都已开始突破初级阶段的产业组织体制（ABC+ Ø），向其它更有利于产业化发展的组织体制推进。其中非军工类院所比军工类院所整体推进的程度更高，41家样本非军工科研院所中，只有4家科研院所仍处在产业化初始阶段的组织体制上；
第二、绝大多数采用的都是单纯产业组织体制（即全院所采用的产业组织体制只有一种类型），采用混合产业组织体制（一个院所内有两种或以上产业组织体制）的极少，非军工类院所尤其如此，而且即便采用混合模式，也只是两产业组织体制的混合。这与组织理论的分析推理是一致的。
第三、在少数几家采用混合模式的科研院所中，采用最多的混合模式是“AB+CD与 Ø+ABCD”的混合。除此之外，还有个别军工类院所分别采用了“ABC+D生产与ABC+D”、“ABC生产+D经营与AB+CD”和“ABC生产+D经营与 Ø+ABCD”三种混合体制，这对科研院所进行产业化组织模式探索，是十分有益的实践丰富。
第四、军工类院所采用最多的产业组织体制是ABC+D，其次是Ø+ABCD；非军工类院所采用最多的产业组织体制是Ø+ABCD，其次是AB+CD。这与各自的性质和业务特点十分吻合。
科研院所在产业组织体制类型采用上的上述特征，有其背后的专业特点、产业化特征等客观原因，也有产业化过程中主观认识、管理能力和操作水平等主观原因。后面关于各类实践中采用体制的说明和分析，将对其中的客观原因作实际分析，这对具体科研院所思考自身产业组织体制的选择，是有帮助的。
下面，对实践中的上述组织体制类型进行分别说明和分析，并在每个体制类型中，对该体制类型下的组织架构类型进行总结和分析说明。
ABC+ Ø型组织体制，具体来说是指基础及应用研究（A）、工程化（B）和小规模经营（C）三种功能在传统的科研组织平台上实现，而在此之外并不存在大规模生产功能，相应的，也不存在产业化组织平台（D），如图2所示。
ABC+ Ø型组织体制是科研院所产业化组织体制形成过程的初级阶段，因此，严格意义上来讲，这种组织体制并不能列入科研院所产业化组织体制的选择范围，也不在本次研究所涉及体制之列。但为了有利于形成对产业化组织体制完整的理解与概括，下面对这种组织体制作一定程度的探讨。
采用“ABC+ Ø”型组织体制的科研院所有9家，其中，军工类科研院所有5家，分别是中国北方车辆研究所、中国船舶重工集团第702研究所、中国电子科技集团第58研究所、飞行自动控制研究所和核工业大连应用技术研究所，非军工类科研院所有4家，分别是中钢集团鞍山热能研究院、交通部公路科学研究院、上海石油化工研究院和中国铁道科学研究院。
（1）传统科研业务较为饱满，产业化发展压力不大。例如飞行自动控制研究所、上海石油化工研究院、中国铁道科学研究院。
（2）产业化发展的进程比较落后，目前仅处于起步阶段，尚未形成完整的产业化组织平台。从样本中看，具有这一特点的科研院所又可细分为两类：
第一类，一致性高，容易形成、也容易停留在该体制状态。科研成果和用以产业化的产品之间一致性程度高，基于产业化发展需要的项目开发难度小，小规模经营阶段及其之前的产业化项目组织体系，与原科研组织体系兼容性较高，可以很容易的在同一科研组织平台上完成，例如，核工业大连应用技术研究所、中国船舶重工集团第702研究所和中国电子科技集团第58研究所，因而很容易成为该体制，而且在压力不大、要求不高时，一旦形成也很容易停留在该阶段。
第二类，一致性低，常常被迫停留在该初级阶段。科研成果和用以产业化的产品之间一致性程度低，产业化项目并不适合在原组织平台上完成，需要构建新的平台，但此时一旦缺乏可产业化的项目，或缺乏压力和信心，就很难形成别的要求更高的体制类型，只会被动地停留在该类型上。需要说明的是，该种情况下，产业化的进展将非常差，甚至常常处在产业化项目论证或开发阶段，所做的产业化工作也多停留在产业化项目的开发上。例如中国北方车辆研究所，作为一家军工类科研院所，其传统业务是特种车辆整车及部件的研究、设计、试验与试制，此类技术和产品不能直接在民品市场上形成需求，一致性程度很低。为了促进民品项目的开发，通过成立“北京北方车辆新技术孵化器有限公司”来对车辆底盘、悬架系统等民品项目进行孵化。严格的说，该类型下的科研院所，甚至还不能说有什么产业组织体制，只是处在产业化发展的始点状态，而不是初始阶段（初始阶段的组织体制才是ABC+ Ø）。
（3）工程类业务的专业特点。一部分科研院所因为其专业特点，产业化业务偏向于工程设计、施工和承包，例如交通部公路科学研究院的产业化发展方向是向类似设计院或工程公司的业务转型，尤其是向各类总承包业务转型。工程类专业成果的产业化发展，不同于一般产业化项目，需要构造以业务单位为经营和施工参与主体、以新构造的项目管理及采购等部门为项目实施和管理主体的特殊架构，而该架构在初始阶段很容易成为分别由各专业单位全功能独立开展的格局，即容易成为ABC+ Ø型体制。
ABC+ Ø型组织体制是科研院所产业化初始阶段的状态，是一种较为简单的模式，将基础及应用研究、工程化和小规模经营三种功能全部纳入到科研组织平台上来实现，而且在此之外也并未搭建相应的产业化组织平台。这样一来，小规模生产就自然成了产业化终端，从而天然地限制了大规模生产的实现。
此外，由于技术的不完善以及经营初期技术营销的需要，产业化终端的经营业务需要适量的科研性人力资源作为技术支持，这就导致同一功能类型资源被附加上不同任务目标指向的局面，这种“高效率”利用资源的做法反而会使科研资源管理难度大大增加，容易出现要么科研人员只做科研、不做产业的情况，要么只做产业、不作科研的情况——前者导致产业发展停留在低水平状态，后者导致专业弱化，技术退步。
由于没有独立的产业化组织平台，因此该体制下的架构与科研院所现行的科研组织架构基本上是一致的，只是不同部门的功能有拓展而已，下图3是ABC+ Ø型组织体制下的一般组织架构类型。
这是ABC+ Ø型组织体制下的一般组织架构，产业化中的基础及应用研究（A）、工程化（B）和小规模经营（C）三种功能均落实在科研组织体系内。历史地看，从传统的科研组织体系到现在的包含产业化意图的组织体系，各部门承担的功能发生了显著变化。在传统的科研组织体系内，各专业室仅承担传统科研业务的基础及应用研究功能和工程化工作，而在产业化进程中，则不仅要承担产业化项目的基础及应用研究（A）和工程化（B）工作，还要承担产业化项目中小规模经营（C）工作，增加了相应的功能。另外，原有的科研管理部门也被附加上产业化方面的科研和生产管理功能。此外，再成立市场开发部来强化产业化项目的营销功能——该部门作为独立设置的产业化相关部门和原科研组织体系一起，共同构成产业组织体系。
AB+CD型组织体制，指科研院所将产业化发展的基础及应用研究（A）和工程化（B）功能及对应资源，配置在传统科研业务的组织平台中，将小规模经营（C）和大规模经营（d）的生产、营销功能及对应资源，配置在按公司体制进行组织和管理的产业组织平台中，如图12所示。
采用“AB+CD”型组织体制的科研院所有11家，其中，军工类科研院所有3家，分别是北方自动控制技术研究所、中国船舶重工集团第710研究所和中国直升机设计研究所，非军工类科研院所有8家，分别是中国石油集团工程技术研究院、中科院成都有机化学有限公司、桂林矿产地质研究院、中国医药集团四川抗菌素工业研究所、中科院西安光学精密机械研究所、中国钢研科技集团、上海医药工业研究院和中国纺织科学研究院。
（1）军民品应用特点一致性程度很低。比如，中船重工710研究所主要从事包括水雷、抗干扰火箭发射器、烟幕施放系统等水下兵器的研制，北方自动控制技术研究所主要从事防空系统、兵器电子对抗系统等火控指控系统设计。这样的科研成果不能直接应用到民品市场上，因此产业工程化工作要求高，且产业化初期的市场拓展和小批量生产工作不能与当前军品科研、生产简单融合；
（2）军民品生产特点一致性程度低。如直升机设计研究所，满足军用直升机样机试制和改装的生产设备及人员，不适合其民品（如其现有的汽车安全带产品）的大批量生产，军民品分开生产更为适合。相反，军用和民用直升机的小批生产特点则很相近，为此该所在民用直升机小批经营和生产上，就采用的不是AB+CD型组织体制，而是ABC+ Ø型组织体制；
（3）具有军工性质。这样的科研院所不可能将主要专业的全部或相当部分科研力量配置到民品产业化公司中。
（2）产品的相关技术已比较成熟，销售过程中再开发要求也不高。产业化子公司与科研资源有条件做到适当分离，以减少管理复杂度、汇聚科研实力；
（3）多经历过产业组织体制和架构重组，且产业规模较大。如中国钢研科技集团和上海医药工业研究院。
AB+CD型组织体制的核心特点是科研资源集中、产业资源也集中，并且科研和产业都按照各自最适合的体制进行组织管理，因此是最简洁、最对称的体制。但该体制也有自身的缺陷，且在不同阶段、不同对象上表现会有所差异：
（1）产业化起步阶段容易出现的实践问题。产业化子公司很难得到及时、准确的技术支持；科研院所原以技术资源为主，该模式下配置给子公司的资源很少——最多是原课题组人员，很多子公司面临几乎从零做起的局面；在产业化发展动力与压力驱动下，该模式因资源需求较低导致产业化子公司数量盲目增加——每个课题组都希望由自己而不是他人来转化研究成果，结果资源分散、力量贫弱、监管困难，公司很多，但都长不大。
（2）产业化起步阶段以后容易出现的实践问题。科研成果持续、顺畅转化给子公司很难，科研平台的研究人员对此没有积极性，导致子公司产品的范围不能拓展、技术领先程度降低；以产业发展和市场需求为指向的科研模式难以形成，科研实力虽没破坏但科研成果中切合产业发展需求的不多；一些发展较好的子公司或自身已经集团化的子公司，产业规模虽然很大，但管理规范性、科学性很差，院所总部对其的管控风险越来越大。
（3）另外，军工科研院所采用该体制时，还会出现其它特殊的实践问题。尽管该体制在解决民品生产对军品研制的影响上比较有效，但民品研发工作仍在后者中开展，科研人员在民品研发上的投入和研发效率较难保证；同时该体制下军民品生产是分离的，由此导致生产资源配置上的两难：共用性生产资源配置在军品体系则导致民品生产资源重复投资或建设，配置在民品平台则军工生产任务又无法严格保证，甚至还会导致严重的设备资源使用冲突问题。
在11家采用AB+CD型组织体制的科研院所中，采用较多的产业组织架构是母子公司模式下“1对n型”和控股公司模式下“n对1型”，分别见图13和图14。
在该两种架构下，产业科研工作都是由独立的并行科研业务部门承担，产业生产和营销等运营工作由单独成立的产业公司完成。这是和同属AB+CD型组织体制是一致的。
图13是以中科院成都有机化学有限公司为例，表现AB+CD体制下母子公司模式且一对多型组织架构。该院自1997年开始，通过陆续成立新的子公司方式转化已有和新增的科研成果，先后成立了九家子公司，现存七家、其中半数采用合资方式。该架构下，总部直接管理多个产业子公司，每个科研基地或中心的可产业化科研成果分别在多个（目前主要是两个）产业子公司内转化。
从业务特点看，采用该体制的研究所都具有科研专业宽度窄（即每个科研单位都能比较独立的完成产业化成果研制工作）、专业内产业化的市场要求和生产要求差异大的特点。
该类架构虽在产业化发展早期有利于产业工作的起步，但问题是进一步导致产业资源分散，很难形成规模化。对中小型科研院所而言，这个问题会更加严重。严重时，只不过是“一个实体、两块牌子”而已——实际上已经是ABC+ Ø产业组织体制了。尽管通过合资、合作等方式会对此有所缓解，但从实践结果看多不太好。如该例中的中科院成都有机化学有限公司，虽陆续成立了多家子公司，但只有两家经营状况尚可
图14是以上海医工院为例，表现AB+CD体制下控股公司模式且多对一型组织架构。该院在经历过母子公司的多对多组织架构后，进行过较大的产业组织变革，进而形成当前的这种组织架构。本部不直接管理产业运营阶段的具体产业项目，而是通过两个控股的股份公司进行运营和管理，多个研究室的科研成果共同在一个产业平台上完成从小规模到大规模生产。
从业务特点看，采用该架构的研究院所多具有科研专业宽度宽、市场要求一致程度高和产业化发展起步早的特点。该架构有利于积聚产业经营、生产和管理资源，有利于形成大规模营销平台、生产平台和管理平台。不过也避免不了该体制下的一般问题，即下一个循环问题：科研项目管理问题、产业科研成果的水平问题、科研单位和科研人员在科研和成果转化上的积极性问题；产业平台的高能放机制的进一步建立和放大问题，包括其中的市场体系、生产体系、知识体系和组织管理体系如何进一步向现代运营体系完善的问题。
（其它内容从略。如需完整版的PDF文件，可给我们留言，届时将根据您需要提供。）
